Manajemen Operasi (4)

Lanjutan bab 2 :)

Issues in Operations Strategy

-         Tampilan sumber daya

Seorang manajer menggunakan metode untuk mengevaluasi sumber daya yang mereka miliki dan mengelola atau mengubahnya untuk mencapai keunggulan kompetitif.

-         Analisis rantai nilai

Suatu cara untuk mengidentifikasi elemen-elemen dalam rantai produk / layanan yang secara unik menambah nilai.

-         Model lima kekuatan

Suatu metode menganalisis lima kekuatan dalam lingkungan yang kompetitif. (saingan langsung [Rival], calon pendatang, pelanggan, pemasok, dan produk pengganti)

            Perusahaan dituntut untuk bagaimana caranya bisa terus hidup dan bertahan dalam persaingan. Perkembangan suatu produk dapat dilihat pada bagan di bawah ini.

 Pengembangan dan Implementasi Strategi (strategy development and implementation)

Proses pengembangan strategi

1.     Analisis Lingkungan. Salah satu indikatornya adalah analisis SWOT (tidak tau searching).

Identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Memahami lingkungan, pelanggan, industri, dan pesaing

.

2.     Tentukan Misi Perusahaan

Nyatakan alasan keberadaan perusahaan dan identifikasi nilai yang ingin dibuatnya.

3.     Membentuk strategi

Bangun keunggulan kompetitif, seperti harga murah, fleksibilitas desain atau volume, kualitas, pengiriman cepat, keandalan, layanan purnajual, atau lini produk yang luas.

Faktor Kunci Sukses dan Kompetensi Inti

a.     Faktor Kunci Sukses dan Kompetensi Inti

KSF (key success factor)

Kegiatan atau faktor yang merupakan kunci untuk mencapai keunggulan kompetitif.

Kompetensi inti

Seperangkat keterampilan, bakat, dan kemampuan di mana suatu perusahaan sangat kuat.

Hanya dengan mengidentifikasi dan memperkuat faktor-faktor kunci keberhasilan dan kompetensi inti, organisasi dapat mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Seperti dalam gambar dibawah :

a.     Mengintegrasikan OM dengan Aktivitas Lain

Apa pun KSF dan kompetensi inti, mereka harus didukung oleh kegiatan terkait. Salah satu pendekatan untuk mengidentifikasi kegiatan adalah peta kegiatan (activity map), yang menghubungkan keunggulan kompetitif, KSF, dan kegiatan pendukung. Sebagai contoh, Penjadwalan yang efektif dalam industri angkutan truk tercermin dalam jumlah waktu perjalanan truk yang dimuat. Tetapi memaksimalkan waktu perjalanan truk yang dimuat membutuhkan integrasi informasi dari pengiriman yang selesai, penjemputan tertunda, ketersediaan pengemudi, perawatan truk, dan prioritas pelanggan.

Semakin baik kegiatannya terintegrasi dan saling memperkuat, semakin kompetitif keunggulan kompetitifnya.

b.     Building and Staffing the Organization

Setelah strategi, KSF, dan integrasi yang diperlukan telah diidentifikasi, langkah kedua adalah mengelompokkan kegiatan yang diperlukan ke dalam struktur organisasi. Kemudian, manajer harus mengatur organisasi dengan personil yang akan menyelesaikan pekerjaan. Manajer bekerja dengan manajer bawahan untuk membangun rencana, anggaran, dan program yang akan berhasil menerapkan strategi yang mencapai misi. Tugas manajer operasi adalah menerapkan strategi OM, memberikan keunggulan kompetitif, dan meningkatkan produktivitas.

c.      Menerapkan 10 Keputusan Strategis OM (Implementing the 10 Strategic OM Decisions)

Strategi perencanaan, Kompetensi Inti, dan Outsourcing

Ketika organisasi mengembangkan misi, tujuan, dan strategi, mereka mengidentifikasi kekuatan mereka — apa yang mereka lakukan sebaik atau lebih baik daripada pesaing mereka — sebagai kompetensi inti mereka. Sebaliknya, kegiatan non-inti, yang dapat menjadi bagian besar dari total bisnis organisasi, adalah kandidat yang baik untuk outsourcing. Outsourcing adalah mentransfer kegiatan yang secara tradisional bersifat internal kepada pemasok eksternal.

Ekspansi meningkat karena tiga tren global: (1) peningkatan keahlian teknologi, (2) transportasi yang lebih andal dan lebih murah, dan (3) perkembangan pesat dan penyebaran kemajuan di bidang telekomunikasi dan komputer.

Outsourcing menyiratkan kesepakatan (biasanya kontrak yang mengikat secara hukum) dengan organisasi eksternal

Manajer mengevaluasi strategi dan kompetensi inti mereka dan bertanya pada diri sendiri bagaimana menggunakan aset yang dipercayakan kepada mereka. Apakah mereka ingin menjadi perusahaan yang melakukan pekerjaan margin rendah pada 3% -4% atau perusahaan inovatif yang membuat margin 30% -40%? PC dan pabrikan kontrak iPad di Cina dan Taiwan (outsourching nya Apple) memperoleh 3% -4%, tetapi Apple, yang berinovasi, desain, dan dijual, memiliki margin 10 kali lebih besar.

Teori Keunggulan Komparatif

Sebuah teori yang menyatakan bahwa negara mengambil manfaat dari spesialisasi dalam (dan mengekspor) barang dan jasa di mana mereka memiliki keuntungan relatif, dan mereka mendapat manfaat dari mengimpor barang dan jasa di mana mereka memiliki kerugian relatif.

Resiko outsourching

           Setengah dari semua perjanjian outsourcing gagal karena perencanaan dan analisis yang tidak memadai. Pengiriman tepat waktu dan standar kualitas dapat menjadi masalah besar, karena dapat meremehkan peningkatan biaya persediaan dan logistik. Beberapa keuntungan dan kerugian potensial dari outsourcing ditunjukkan pada Tabel 

Selain risiko eksternal, manajer operasi harus berurusan dengan masalah lain yang dibawa oleh outsourcing. Ini termasuk: (1) tingkat pekerjaan berkurang, (2) perubahan persyaratan fasilitas, (3) penyesuaian potensial untuk sistem kontrol kualitas dan proses manufaktur, dan (4) masalah logistik yang diperluas, termasuk asuransi, tarif, bea cukai, dan waktu.

Untuk meringkas, manajer dapat menemukan efisiensi substansial dalam melakukan outsourcing kegiatan non-inti, tetapi mereka harus berhati-hati dalam mengalihtugaskan elemen-elemen produk atau layanan yang memberikan keunggulan kompetitif.

Rating Outsource providers

Penelitian menunjukkan bahwa alasan paling umum untuk kegagalan perjanjian outsourcing adalah bahwa keputusan dibuat tanpa analisis yang memadai.

Opsi Strategi Operasi Global

Seperti yang kami sarankan di awal bab ini, banyak strategi operasi sekarang membutuhkan dimensi internasional. Bisnis internasional adalah perusahaan yang terlibat dalam perdagangan atau investasi internasional.

Sebuah perusahaan multinasional (Multinational Corporation disingkat MNC) adalah perusahaan dengan keterlibatan bisnis internasional yang luas. Contohnya IBM yang menghasilkan lebih dari setengah penjualan dan laba di luar negeri.

Manajer operasi perusahaan internasional dan multinasional mendekati peluang global dengan satu dari empat strategi: internasional, multidomestik, global, atau transnasional (lihat Bagan bunder empat warna). Matriks Gambar memiliki sumbu vertikal pengurangan biaya dan sumbu horizontal dari respon lokal. Respons lokal menyiratkan respons cepat dan / atau diferensiasi yang diperlukan untuk pasar lokal. Manajer operasi harus tahu bagaimana memposisikan perusahaan dalam matriks ini. Mari kita secara singkat memeriksa masing-masing dari empat strategi.

Strategi internasional menggunakan ekspor dan lisensi untuk menembus arena global. Strategi ini paling tidak menguntungkan, dengan sedikit respons lokal dan sedikit keuntungan biaya. Tetapi strategi internasional sering kali paling mudah, karena ekspor dapat membutuhkan sedikit perubahan dalam operasi yang ada, dan perjanjian pemberian lisensi sering meninggalkan banyak risiko bagi pemegang lisensi.

Strategi multidomestik memiliki otoritas yang terdesentralisasi dengan otonomi substansial di setiap bisnis. Ini biasanya anak perusahaan, waralaba, atau usaha patungan dengan kemandirian substansial. Keuntungan dari strategi ini adalah memaksimalkan respon kompetitif untuk pasar lokal; namun, strategi tersebut memiliki keuntungan sedikit atau tanpa biaya. Banyak produsen makanan, seperti Heinz, menggunakan strategi multidomestik untuk mengakomodasi selera lokal karena integrasi global dari proses produksi tidak kritis. Konsepnya adalah salah satu dari "kami sukses di pasar dalam negeri; mari ekspor talenta dan proses manajemen, belum tentu produknya, untuk mengakomodasi pasar lain. ”

Strategi global memiliki tingkat sentralisasi yang tinggi, dengan markas besar mengkoordinasikan organisasi untuk mencari standardisasi dan pembelajaran antar tumbuhan, sehingga menghasilkan skala ekonomi. Strategi ini tepat ketika fokus strategis adalah pengurangan biaya tetapi hanya sedikit yang dapat merekomendasikannya ketika permintaan untuk respons lokal tinggi. Caterpillar, pemimpin dunia dalam peralatan pemindahan tanah, dan Texas Instruments, pemimpin dunia dalam semikonduktor, mengejar strategi global. Caterpillar dan Texas Instruments menemukan strategi ini menguntungkan karena produk akhir serupa di seluruh dunia. Peralatan yang bergerak di Bumi juga sama di Nigeria seperti di Iowa.

Strategi transnasional mengeksploitasi skala ekonomi dan pembelajaran, serta tekanan untuk respon, dengan mengakui bahwa kompetensi inti tidak hanya berada di negara “rumah” tetapi dapat ada di mana saja dalam organisasi. Transnational menggambarkan suatu kondisi di mana material, orang, dan ide-ide melintasi — atau melampaui batas-batas nasional. Perusahaan-perusahaan ini memiliki potensi untuk mengejar ketiga strategi operasi (yaitu, diferensiasi, biaya rendah, dan respons). Perusahaan semacam itu dapat dianggap sebagai "perusahaan dunia" yang identitas negaranya tidak sepenting jaringan kerja seluruh dunia yang saling bergantung. Nestlé adalah contoh bagus dari perusahaan semacam itu. Meskipun secara hukum Swiss, 95% asetnya dimiliki dan 98% penjualannya dilakukan di luar Swiss. Kurang dari 10% pekerjanya adalah Swiss.

Ringkasan

Operasi global memberikan peningkatan baik tantangan maupun peluang bagi manajer operasi. Meskipun tugasnya sulit, manajer operasi dapat dan memang meningkatkan produktivitas. Mereka membangun dan mengelola fungsi OM global dan rantai pasokan yang berkontribusi secara signifikan terhadap daya saing. Organisasi mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan mereka. Mereka kemudian mengembangkan misi dan strategi efektif yang memperhitungkan kekuatan dan kelemahan ini dan melengkapi peluang dan ancaman di lingkungan. Jika prosedur ini dilakukan dengan baik, organisasi dapat memiliki keunggulan kompetitif melalui beberapa kombinasi diferensiasi produk, biaya rendah, dan respons.

Peningkatan spesialisasi memberikan tekanan ekonomi untuk membangun organisasi yang fokus pada kompetensi inti dan mengalihdayakan sisanya. Tetapi ada juga kebutuhan untuk perencanaan alih daya agar bermanfaat bagi semua peserta. Di dunia yang semakin global ini, keunggulan kompetitif sering dicapai melalui suatu gerakan ke strategi internasional, multidomestik, global, atau transnasional. Penggunaan sumber daya yang efektif, baik domestik maupun internasional, adalah tanggung jawab manajer profesional, dan manajer profesional adalah beberapa di antara masyarakat kita yang dapat mencapai kinerja ini. Tantangannya luar biasa, dan imbalan kepada manajer dan masyarakat sangat penting